企业要创造高利润是个复杂问题，稻盛和夫通过阿米巴经营把这个复杂问题进行了极其简单化的处理，让每个公司都可以去做，都可以实现长期创造高利润。
首先，通过分权和授权贯彻高利润的原则创造高利润，
其次，通过科学的人员评价体系培养人才带来高利润，
最后，实现全员参与经营，让人人成为高利润的创造者。
今天首先分享第一点：通过分权和授权贯彻高利润的原理原则。所有企业要想创造高利润，都要基于一个基本原理原则，就是利润=收入-经费，让员工好理解的形象说法就是公司在一个时间段内赚到的所有钱，减去花掉所有钱，剩下的可以属于公司的部分就是利润，要想实现高利润怎么办？通过这个公式大家一眼就能看出来，就是让收入不断增加，费用不断降低，利润就不断变大，总结起来就是：只要不断追求收入最大化、经费最小化，就能实现高利润。
这么质朴简单的经营原则，要想在企业里贯彻下去却是非常困难的，连稻盛和夫本人当年也为这事苦恼到尿血的程度，甚至京瓷公司一度走到破产的边缘，为什么会这样，因为这个基本的原则在企业领导者身上很容易执行，每个老板每天都在思考如何收入最大化，经费最小化，但公司人员一旦增加，中层干部和员工们可不会每天都在想这件事，怎么办？华山一条道，只能通过分权和授权来解决。
这里所说的权指的是“有限边界内的经营权”为什么要分权？分权是分解领导者的经营权到下级管理者身上，与经营权共生的是经营责任，之前的稻盛和夫为什么贯彻不下去这个经营的基本原则，因为公司的经营权掌握在稻盛和夫一个人手上，公司只有他一个人对经营结果负责，也就是公司里追求收入最大化、经费最小化的只有稻盛和夫一个人主动在干，其他人都在被动执行，采用阿米巴经营后，稻盛和夫将经营权和经营责任分解到下级阿米巴巴长身上去，分权后进行赋权，赋予各级阿米巴长经营上的权利，包括人事评价权、业务经营权、审批权，当阿米巴长有了经营权，自然连带经营责任，因此各级阿米巴长就要带着本部门员工不断追求收入最大化、经费最小化，这样就把企业经营的最基本原则逐级贯彻下去。
因为公司的利润是由一线员工用额头的汗水创造的，当末级巴长们具备了经营意识就能带动所有员工实行收入最大化、经费最小化，这样，就把经营的最基本原则，创造高利润的公式在全公司范围内执行，这时候公司的经营就不再是某一个人的责任，而是人人都在为经营负责，所有人都是经营者，这就将企业经营由过去的绿皮火车，全靠车头带，提升为高铁，每节车厢都有动力，自然又快又稳。
阿米巴经营中如何进行分权赋权以及贯彻经营原则呢？关键就是建立一套与市场直接挂钩的分部门核算制度。将外部市场竞争压力引入企业内部，让各个部门都能直面市场，这样的经营体系在外部市场竞争中才能立于不败之地。具体做法：
1.划小核算单元，进行内部市场化交易。
划小核算单元就能让公司的经营问题浮出水面，发现问题就是解决问题的开始。
举例：一个传统的杂货超市，经营蔬菜、鱼、肉、干货四类产品，今天的销售总额是30,元，进货成本是25,元，不算房租水电等其他费用，简单计算今天的盈利就是3万元减去2.5万，得到5元，请问，这四类产品，哪些赚钱？哪些亏钱？哪些赚的多？哪些亏的多？按照现在这个杂货超市的经营模式，是无法给出答案的，要想给答案，就必须将这四类产品进行独立核算，简单传统的方式就是准备四个篮子，将四类产品收到的款项分别放到四个不同的篮子里，在进货时单独记录每类产品的采购成本，这样就能核算出来每类产品的收支情况，如果每类产品有多个人在进行售卖服务，我们就可以按产品类别进行部门划分，成立蔬菜部门、鱼类部门、肉类部门、干果部门，这样每一个部门当天的经营结果就一目了然，我们通过数据就能看出来，鱼肉部门今天盈利最多，盈利了3元，而鲜肉部门亏损了1元。
没采用阿米巴之前是什么经营场景？是杂货超市的老板要独自承担经营压力，卖鱼的只管卖鱼，卖肉的只管卖肉，到月就领工资，卖肉的部门并不关心今天是亏是赚，而老板一个人不能同时去卖鱼、卖菜、又卖肉，所以收入最大化、经费最小化这个质朴的经营原则贯彻不下去，最终这个杂货超市一定不赚钱。有一部分老板就开始采用管理手段对各个部门进行管控，比如必须几点开张，无论卖鱼还是卖菜，都要在规定的时间出现在自己的岗位上，比如面对顾客的时候要热情服务，要给顾客介绍蔬菜、鱼肉的优点，比如有顾客在讨价还价时，要尽量以高一点的加个成交等等。
各位，这些管控要求让卖菜、卖鱼的各个部门的人来讲，是舒服还是不舒服？一定时不舒服，人在被无目的管理的时候抵触情绪时最大的。我去问过一线的员工，他们甚至说今天下雨最好，来的客人少一点，我们就不用那么累，通过这句话你就明白为什么我前面说这种管理的方式这个杂货超市一定会亏损，因为你自己公司的员工都不希望你销量高啊，那怎么能收入最大化呢。
2.分权和赋权贯彻高利润原则。
阿米巴经营通过分权和赋权来完美的解决了这个经营难题，老板首先将原来一个人承担着杂货超市的经营压力做分解，分解到蔬菜部门，鱼肉部门，鲜肉部门，干货部门，让每个部门都想办法去盈利，然后在每个部门里面选出来一个负责人，就是我们所说的阿米巴巴长，赋予这个巴长经营权力，他可以制定自己部门的经营方针政策、可以对自己部门内的员工进行评价、对自己部门的收入和经费进行管理，这样这个巴长就可以调动自己部门员工的积极性，让整个部门都为了收入最大化、经费最小化而努力。
并且对本部门内为了实现这个目标努力付出的人给与物质和精神上的奖励，这样全部门的人就积极的参与到经营中去了，所以当阴天下雨的时候，首先苦恼的时一线的员工，他们发现客人少了，这时候一旦有一个顾客来购买，他们是不是会热情的为顾客服务，当天气好转，客人变多的时候，我们的员工会不会更开心？因为这就是他们所希望的。因此阿米巴经营通过分权和赋权充分贯彻了经营的基本原则，将收入最大化、经费最小化在公司不断执行贯彻的时候，这个公司的高利润就一定能实现。
3.内部交易传递市场压力
所有好生意身边都有多个竞争对手出现，当这个杂货超市生意变得越来越好之后，旁边还会开出很多其他杂货超市，这时候就产生了激烈的市场竞争，首先体现的就是价格竞争，你的鱼肉卖5元一斤，竞争对手前期为了吸引顾客，甚至以本钱出售，他可能就卖4元一斤，这时候怎么办，鱼肉部门如果还按5元一斤售卖就没有销量，如果不考虑采购成本，鱼肉部门为了销量就会降价，而采购部门如果不考虑市场竞争，还会以4元一斤进货，这时候公司是亏的，两个部门之间是互相抱怨的，采购部门责怪鱼肉部门销售价太低，根本不顾鱼肉部门的外部压力，而鱼肉部门只怪采购部门进货成本太高，没有利润空间，这种对立博弈只能两败俱伤。
在阿米巴经营中，通过内部交易，将外部市场竞争压力引入企业内部来，让这两个部门共同面对外部市场去想解决方案，比如还是这个杂货超市，首先将采购部门和鱼肉部门都定义为利润单元，鱼肉部门卖出去的钱，首先归采购部门所有，这样采购部门就产生了收入，采购成本就是经费，这是采购部门用收入减去经费就得到了采购部门的盈利数字，而鱼肉部门作为销售服务部门，拿佣金作为内部收入，比如20%，由采购部门支付给鱼肉部门，这样降价的压力就不仅仅在鱼肉销售部门身上了，而是传递到公司的内部采购身上，这时候你发现这两个部门在进行对立埋怨，没有任何好处，他们的盈利都会下降，要想让盈利上升，这两个部门就需要齐心协力，采购部门不断去寻找品质好，价格低的鱼，鱼肉销售部门通过热情服务、介绍产品，来让客户尽量以能够接受的最高价成交，这样两个部门通力合作，才能在外部市场竞争中取得胜利。
那么问题来了，在这个杂货超市，鱼肉部门今天盈利3元，鲜肉部门亏损1元，鱼肉部门一定比鲜肉部门经营的好吗？答案是不一定，这就涉及到评价体系的建立了，下节给大家分享阿米巴经营能够产生高利润的第二个原因，通过合理的人员评价体系培养人才，带来高利润。